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Deux fortes têtes en duo: Des compromis, des concessions et de la délégation

Par L'Economiste | Edition N°:312 Le 08/01/1998 | Partager

Petite PME au départ, Kenzi-Hôtels est devenue en sept ans la première chaîne hôtelière du Maroc avec quinze unités dans son portefeuille. L'entreprise est dirigée conjointement par deux coprésidents qui affirment synchroniser le processus de décision grâce à des concessions mutuelles.


· Une direction bicéphale comme celle de votre entreprise est plutôt originale. Comment répartissez-vous le pouvoir dans une telle structure?
- M. Rochdi El Bouab: Du fait même de cette originalité que vous avez soulignée, ce type de structure implique une culture de gestion et un état d'esprit bien différents. Il a fallu faire des concessions mutuellement et se mettre d'accord sur plusieurs points. Chacun de nous a eu l'habitude de diriger seul et non pas de partager la décision. En plus, tous les deux, nous sommes de fortes têtes à caractère plutôt difficile à faire cohabiter. Beaucoup de gens nous prédisaient un krach au bout de six mois. Ce qui n'est pas arrivé du tout.
Nous avons un domaine partagé qui constitue le socle de l'organisation des pouvoirs dans notre entreprise. Toutes les décisions qui touchent à la politique générale de la société (les grandes décisions, les orientations de l'entreprise), la recherche de nouveaux projets, la qualité des produits et les finances se prennent conjointement. Pour le reste, la concertation est permanente dans le management quotidien.
L'avantage que nous avons eu et qui fait notre force aujourd'hui, c'est notre complémentarité. Il y a une entente sur la vision des choses. Il n'y a pas de discordance ou de points de vue divergents parce que nous avons eu la même formation. Il n'a jamais été question de la part de quelqu'un d'entre nous de prendre une décision si l'autre n'est pas convaincu. C'est la règle de base de notre organisation. On n'a jamais laissé une question en suspens. Peu importe l'issue de la discussion, négative ou positive, on s'est toujours mis d'accord sur le oui ou le non.

· Dans un environnement où les dirigeants sont en général jaloux de leur pouvoir, comment êtes-vous parvenus à éviter des télescopages?
- Abdellatif Kabbaj: Il n'y a pas de secret. Nous avons travaillé en bonne intelligence. Au départ, nous avons essayé plusieurs formules. Parcellisation des compétences, présidence tournante, etc. Finalement, au bout de quelques mois, on s'est rendu compte que l'on pouvait s'entendre et qu'il y a des aspects relevant du management quotidien qui ne nécessitaient pas une codécision. Valeur aujourd'hui, personne de nous ne sait à la limite ce que décide l'autre à Casablanca et à Marrakech. En revanche, pour les grandes orientations, la décision est toujours conjointe.
Jusqu'à la fin de 1997, nous nous occupions également de la formation, du contrôle de gestion et du suivi des exploitations générales. Maintenant que l'entreprise est arrivée à une taille importante, nous sommes en train de nous restructurer. Nous avons engagé un directeur général qui va superviser l'exploitation de toutes les unités hôtelières de la chaîne.

· C'est donc la croissance qui vous a poussés à décentraliser...
- A partir du moment où la société grossissait, nous ne pouvions pas faire l'économie d'une décentralisation au risque de bloquer son fonctionnement. Nous avons un type de gestion fondé sur le principe de l'autonomie pour les hôtels. Cela signifie que les directeurs disposent de pleins pouvoirs et sont entièrement responsables de leurs établissements. Dans leur quotidien, ils se réfèrent aux procédures de management Kenzi. Les deux domaines où nous intervenons sont les budgets et la commercialisation. Ensuite, nous contrôlons le produit sur le lieu et les chiffres à travers des tableaux de bord. Il ne faut surtout pas centraliser la décision au niveau de la présidence.

· En période de croissance, il y a forcément des difficultés qui apparaissent dans la gestion de l'entreprise. Y a-t-il eu une crise de croissance chez Kenzi-Hôtels?
- C'est certain. Plus que dans la gestion courante, la difficulté que nous ressentons tient à la nature même de notre métier. Le fait de prendre de nouveaux hôtels qu'il faut lancer nécessite des efforts colossaux, alors qu'ils ne rapportent pas de l'argent immédiatement. Le plus dur est de reprendre des unités en difficulté et de les relancer. Le challenge est encore plus exaltant car ces entreprises ont chacune un historique, une réputation, des habitudes bonnes ou mauvaises. Il faut leur adosser l'enseigne Kenzi et commencer à gérer et réinstaller un nouvel esprit de travail, souvent dans des maisons qui ont eu depuis toujours des méthodes de travail différentes des nôtres. C'est encore plus dur qu'un produit neuf. Voilà la vraie difficulté.

· Lorsqu'une entreprise est en phase de croissance, ses dirigeants sont souvent préoccupés par des décisions stratégiques et la gestion des relations avec les banques. Est-ce qu'il n'y a pas le risque de s'éloigner un peu plus des réalités des employés?
- Cela peut vous étonner, mais la réflexion sur la croissance de l'entreprise qui nous mobilise ne nous éloigne pas du tout de nos salariés. Nous sommes restés très proches d'eux malgré que nous ayons des interlocuteurs immédiats que sont les directeurs. Il nous arrive très souvent de solliciter une réunion avec les représentants du personnel pour tâter le pouls de l'entreprise, même s'il n'y a pas de problème particulier à soulever.

· Vous avez à votre actif le redressement de certains hôtels qui étaient en très mauvaise posture. Quelles recettes appliquez-vous?
- Certains établissements que nous avions repris en gestion affichaient, il est vrai, un diagnostic plutôt sombre: une commercia-lisation défaillante, des employés démotivés et une situation technique des lieux en général défectueuse. La première chose que nous faisons, c'est de se retrousser les manches. Nous nous empressons d'abord à rassurer le personnel et à le motiver. Le message que nous lui adressons est le suivant: ensemble, nous devons redresser cette maison.
Ensuite, il faut trouver les fonds nécessaires pour investir dans la rénovation et parallèlement s'attaquer à la formation du personnel.
Une fois l'hôtel rétabli dans son standing, nous établissons un plan commercial. C'est à partir de là qu'on remarque la confiance que nous font la majorité des prescripteurs de voyages. Dès qu'ils arrivent dans une ville, l'enseigne Kenzi les rassure. Très souvent, ils vont d'abord traiter avec nos hôtels avant de voir ailleurs.
Ce n'est pas le fruit du hasard. Il y a eu une évolution dans l'esprit des TO et des prescripteurs des voyages: ils ne veulent plus traiter qu'avec des professionnels, des personnes qui parlent vraiment leur langage.

· Peut-on vous considérer comme des redresseurs d'hôtels?
- Redresseurs, c'est un trop gros mot. C'est même fanfaronné. Nous sommes avant tout passionnés par notre métier et c'est notre principale qualité et le secret de notre réussite. Nous faisons ce métier avec amour.
La société Kenzi-Hôtels en elle-même n'est pas propriétaire d'hôtels, elle ne fait que du management. Dans la plupart des cas, nous reprenons des unités qui sont très mal en point. Reprendre un hôtel qui ne marche pas et le transformer en une entreprise normale qui gagne de l'argent est le challenge qui nous passionne le plus.

· Vous êtes un peu trop modestes...
- Non, c'est une réalité. On est passionné et cela nous donne toujours plus envie de nous dépasser et de faire mieux.

· Quel a été le degré d'écoute des banquiers d'une PME en phase de lancement comme ce fut votre cas, à un moment où la conjoncture du tourisme n'était des plus bonnes? Comment aviez-vous fait pour les convaincre?
- Pour convaincre un banquier, le facteur le plus important est la crédibilité du projet et de ses promoteurs. Dès le départ, les banquiers ont cru en notre projet et nous ont apporté le soutien nécessaire. Nous avons toujours trouvé une oreille attentive auprès des banques. Leur parrainage, il faut l'avouer, a été capital dans notre réussite. Nous leur rendons bien cette confiance en étant toujours en règle vis-à-vis d'eux. Nous n'avons jamais eu d'arriérés et anticipons parfois nos échéances.
A partir du moment où vous respectez vos engagements, il n'y a pas de raison pour que les banques ne vous suivent pas dans vos projets, à condition qu'ils soient réalistes.
Chez Kenzi-Hôtels, nous ne prenons jamais de très gros risques financiers, ce qui nous permet de réajuster le tir en cas de problème. Nous ne voulons pas nous alourdir par de grosses opérations. Nous préférons rester une entreprise à dimension humaine et demeurer petits, mais dans l'esprit seulement, sans démesure. Nous conseillons la même chose aux promoteurs de sorte qu'ils ne prennent pas de risques démesurés. Par honnêteté vis-à-vis du promoteur, nous avions même renoncé aux projets ficelés dans lesquels nous pouvions gagner de l'argent.

· Est-ce n'est pas un manque d'ambition de votre part?
- Nous restons certes petits en termes d'investissement, mais grands en termes de gestion, car notre métier de base, il ne faut l'oublier, c'est de gérer les hôtels. Nous investissons notre savoir-faire.
Nous avons à travers certains tours de table monté des projets et, par répercussion, Kenzi-Hôtels se trouve mêlée à trois projets d'investissement. Mais il est certain qu'il ne faut pas aller très vite. En termes d'investissement, notre surface financière ne peut pas aller beaucoup plus vite que le temps.
Aujourd'hui, selon notre plan de développement, nous avons atteint nos objectifs. Nous marquons une pause parce que notre assiette financière ne nous permet pas d'aller plus loin.
Si l'on ne veut pas aller trop loin, c'est pour ne pas s'affaiblir financièrement, parce que nous avons besoin de fonds de roulement pour la commercialisation, la recherche de nouveaux projets, le marketing et la formation. Ce n'est pas en soi le risque qui nous effraie parce que nous croyons en ce que nous faisons, mais c'est pour ne pas nous éloigner de notre métier de base. Vous le voyez, ce n'est donc pas un manque d'ambition.

Propos recueillis par Abashi SHAMAMBA


Des professionnels? Nous en avons, mais pas assez


LA mode actuelle est de crier haro sur les hôteliers marocains dont on dit qu'ils ne sont pas de vrais professionnels. «Pas tous», insistent les coprésidents de Kenzi-Hôtels qui se disent chagrinés par cette campagne «injuste». Selon eux, être professionnel implique d'abord un bon niveau d'études, parce que la gestion d'un établissement hôtelier s'est beaucoup modernisée. Un bon professionnel est celui qui a un background intéressant, qui a fait des études d'hôtellerie, en tout cas, pour un manager d'hôtel, ajoutent-ils.
Mais la gestion d'un groupe ou d'une chaîne exige des compétences bien différentes. A ce poste, il est indispensable d'avoir une formation pluridisciplinaire et maîtriser tous les compartiments d'un hôtel.
S'ils partagent plus ou moins dans le fond une partie de griefs faits à la profession, MM. Abdellatif Kabbaj et Rochdi El Bouab, les deux coprésidents de Kenzi-Hôtels, se veulent plus nuancés: «il faut rendre à César ce qui lui appartient», disent-ils. «Ces hôteliers vilipendés partout aujourd'hui ont quand même constitué la fondation du tourisme de notre pays. Même si par la suite ils n'ont pas su s'adapter à la concurrence internationale». Le vrai problème est que la formation des managers n'a pas suivi l'expansion de la construction des unités hôtelières, poursuivent-ils.
Du coup, les chaînes internationales sont attendues comme des messies. Mais attention aux rêves brisés, préviennent MM. Kabbaj et El Bouab. Pour eux, la présence de ces groupes est une bonne chose pour l'image du pays, mais il serait mieux qu'ils s'impliquent financièrement. Si ce n'est que pour la gestion, elles n'apporteront pas grand-chose. Parce que leur gestion est très onéreuse.

Le perdant


On sait par exemple que certains hôtels de renommée internationale perdent de l'argent depuis presque trois ans. En fait, dans cette équation, c'est surtout le propriétaire qui est perdant, alors que la chaîne gestionnaire, d'elle, gagne de l'argent.
Concernant la très épineuse question des normes hôtelières et donc des classements d'hôtels, les deux patrons de Kenzi estiment que le touriste ne doit pas se sentir berné lorsqu'il arrive dans un établissement hôtelier. S'il est toujours possible d'apporter des aménagements selon les pays, ou les régions, expliquent-ils, le client doit en revanche retrouver l'essentiel de standards correspondant au standing hôtelier promis au comptoir de l'agent de voyages.
En matière de restauration par exemple, un touriste doit avoir le même type de plat à Erfoud, à Casablanca, à Agadir ou à Stockholm. Il ne veut rien savoir sur l'origine de telle ou telle autre défaillance. Qu'il vienne du Danemark, de France, du Japon ou de Norvège, il faut qu'il retrouve le même standard au niveau de la prestation des services. En amont, il y a bien sûr la problématique de la formation et du recyclage du personnel. En la matière, nous avons encore beaucoup de chemin à faire dans notre pays.

Abashi SHAMAMBA




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